التمكین من وجهة نظر العاملین اإلداریین في الجامعات الفلسطینیة بمحافظات غزة

Transcript

1 جامعة األزهر غزة عمادة الد ارسات العلیا كلیة االقتصاد والعلوم اإلداریة قسم إدارة األعمال متطلبات التمكین من وجهة نظر العاملین اإلداریین في الجامعات الفلسطینیة بمحافظات غزة Requirements of Empowerments according to the Managerial Employees Perspective in the Palestinian Universities in Gaza Governorates إعداد الباحث شادي حمدان عطیة المصري الدكتور/ وفیق حلمي األغا أستاذ إدارة األعمال المساعد إش ارف الدكتور/ وسیم إسماعیل الهابیل أستاذ إدارة األعمال المشارك قدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستیر في إدارة األعمال من كلیة االقتصاد والعلوم اإلداریة جامعة األزهر غزة 2015 م ه 1436

2 سورة طه: 114 ب

3 إهداء إىل والدي العزيزين حفظهما اهلل ورعاهما وأمد يف عمرهما... إىل الغائب احلاضر بيننا اليوم.. أخي املرحوم: حممد )بإذن اهلل(. طيب اهلل ثراه. إىل من كانت بالبياض, وناشرة ناصعا قلبا للحب واحلنان, تلك التي متنيتها أن تكون حاضرة يف هذه اللحظات التي لطاملا انتظرتها, فقد كانت خري سند وحمفز يل إلكمال تلك املسرية, إىل روح عمتي الغالية, احلاجة انشراح, طيب اهلل ثراها.. إىل أخي ورفيق دربي... فراس. إىل أخواتي.. مقلة عيني واألقرب إىل قلبي. إىل كل أصدقائي وزمالئي. أ هدي هذا العمل ج

4 شكر وتقدير ) ( النمل: 40 امتثالا لقول اهلل تعالى: " و م ن ش ك ر ف إ ن م ا ی ش ك ر ل ن ف س ه " يسعدني أن أتقدم بالشكر الجزيل لجامعة والى األزهر كلية القتصاد والعلوم إدارة قسم اإلدارية والى األعمال أعضاء الهيئة التدريسية وعمادة الد ارسات العليا والبحث العلمي على ما قدموه لي من مساعدة طيلة فترة إعداد الد ارسة, كما أتقدم بجزيل الشكر وعظيم المتنان إلى أساتذتي المشرفين على هذه الد ارسة الدكتور: وفيق حلمي األغا, والدكتور: وسيم إسماعيل الهابيل, فقد تابعاها منذ أن كانت فكرة حتى أصبحت عمالا متكامالا ومفيدا إن شاء اهلل, ولم يدخ ار جهدا, ولم يبخال بعلمهما وتوجيهاتهما وارشاداتهما القيمة, كما وأتقدم بعظيم المتنان للدكتور: محمد فارس على تشريفه لي كمناقش داخلي, والشكر والعرفان للدكتور: ياسر الشرفا على تشريفه لي كمناقش خارجي. كما وأتقدم بخالص الشكر إلى هيئة المحكمين األفاضل الذين قدموا مقترحاتهم المفيدة لتحكيم الستبانة وجعلها بأحسن صورة, وكذلك إلى العاملين اإلداريين األزهر بجامعة ولا جامعة اإلسالمية وجامعة األقصى الذين تعاونوا معي أحسن التعاون أثناء تطبيق الد ارسة الميدانية. كما وأتقدم بجزيل الشكر لكل األستاذ من سمير صافي الدكتور: واألستاذ: علي صنع اهلل على دورهما في عملية المعالجة اإلحصائية للبيانات, كما وأسجل شكري العميق إلى األخ الكبير والصديق الحبيب الدكتور: مروان المصري لما قدمه لي من اهتمام وتعاون ونصح وجهد كبير أثناء إعداد هذه الرسالة لتخرج إلى النور بصورتها الحالية. الباحث شادي حمدان المصري د

5 هدفت الد ارسة إلى التعرف على ملخص الد ارسة متطلبات التمكين من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة, للد ارسة حيث كانت محاور واستخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي, وتم استخدام الستبانة كأداة الستبانة خمسة مجالت وهي: التفويض والمشاركة والعمل الجماعي والتصال اإلدارية والثقة الفعال والتدريب المستمر, وقام الباحث باستخدام أسلوب العينة العشوائية الطبقية حسب الجامعة, حيث تم توزيع استبانة بعد التأكد من صدق وثبات الستبانة, وقد تم استرداد 266 استبانة 300 بنسبة %87.7, وقد تم استبعاد استبانات 3 لعدم جدية اإلجابة من قبل المبحوثين, ليصبح العدد النهائي 263 استبانة. وقد توصلت الد ارسة إلى النتائج التالية: توفر متطلبات التفويض ومتطلبات التصال الفعال ومتطلبات التدريب المستمر بدرجة متوسطة. توفر متطلبات الثقة اإلدارية ومتطلبات المشاركة والعمل الجماعي بدرجة قليلة. عدم وجود فروق ذات دللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت أف ارد عينة الد ارسة تعزى إلى متغي ارت: الجنس وسنوات الخدمة ومستوى الوظيفة. وجود فروق ذات دللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت عينة الد ارسة لمتغير الجامعة وذلك ت عزى لصالح الجامعة اإلسالمية, ولمتغير المؤهل العلمي وذلك لصالح الذين مؤهلهم العلمي د ارسات عليا. وفي ضوء هذه النتائج أوصت الد ارسة بعدة توصيات أبرزها: وضع ضرورة وصف وظيفي دقيق ومحدد لكافة الوظائف اإلدارية في الجامعات الفلسطينية. العاملين بآ ارء الهتمام ضرورة فيها اإلداريين واش اركهم في التخطيط والتنظيم واتخاذ الق ار ارت. تدريب القيادات اإلدارية على التفويض الفعال ومتطلباته, والتوجه نحو مزيد من الالمركزية اإلدارية في اتخاذ الق ارر ات في الجامعات الفلسطينية. ه

6 Abstract The study aimed to the requirements of empowerment according to the managerial employee's perspective in the Palestinian Universities in Gaza Governorates. The study used the descriptive analytical approach. The questionnaire was also used as the study tool, The questionnaire included five pillars which are delegation, participation & social work, the effective contact, the managerial trust & the continuous training. The researcher used the Stratified random sample approach according to the university 300 questionnaires were distributed. After the sureness of its validity 266 questionnaires were returned with rate (87.7%), Three questionnaires were invalid. So, the total was 263 ones. This study showed that the rate of delegation: The effective contact & the continuous training requirements was medium. The managerial trust & participation & social work requirements rate was little. There are no statistically significant differences in the average of the study samples that indicate to variables as gender, the experience & the grade. There are deference's indicate to the university variable & that was in the Islamic University and to the qualification variable & that was for the ones with high studies. In the light of the study there are many recommendations: It's necessary to find on accurate job description to the whole administrative careers in the Palestinian Universities. It's important to take into consideration the opinions of employees & get them participate in planning, organizing & decisions taking. It's a must to train the managerial leaders to delegate effectively & to guide them toward the administrative decentralization in taking decisions in the Palestinian Universities. و

7 قائمة احملتويات الموضوع الصفحة آية قرآنية اإلهداء الشكر والتقدير ملخص الد ارسة باللغة العربية ب ج د ه ملخص الد ارسة باللغة قائمة المحتويات المقدمة أولا: مشكلة الد ارسة النجليزية الفصل األول: اإلطار العام للد ارسة و ز ثانيا: تساؤلت الد ارسة ثالثا: أهداف الد ارسة اربعا: أهمية الد ارسة 5 خامسا: مصطلحات الد ارسة الفصل الثاني: اإلطار النظري 8 8 المبحث األول: التمكین تمهيد اإلداري 8 9 أولا: ماهية التمكين ثانيا: أهمية التمكين اإلداري اإلداري 10 ثالثا: خصائص التمكين اإلداري ز

8 11 اربعا: أبعاد التمكين اإلداري 13 خامسا: خطوات تطبيق وتنفيذ عملية التمكين اإلداري 15 سادسا: األسباب المحتملة لفشل تطبيق التمكين اإلداري 16 سابعا: معوقات عملية التمكين اإلداري 17 ثامنا: مقومات التمكين اإلداري 18 تاسعا: نماذج التمكين اإلداري 20 فوائد التمكين عاش ار: اإلداري 21 الحادي عشر: متطلبات التمكين اإلداري المبحث الثاني: الجامعات الفلسطینیة تمهيد أولا: جامعة األزهر ثانيا: جامعة األقصى ثالثا: الجامعة اإلسالمية الفصل الثالث: الد ارسات السابقة أولا: الد ارسات المحلية ( الفلسطينية( ثانيا: الد ارسات العربية ثالثا: الد ارسات تمهيد األجنبية الفصل ال اربع: الطریقة واالج ارءات أولا: منهج الد ارسة ثانيا: مجتمع الد ارسة ثالثا: عينة الد ارسة 69 اربعا: أداة الد ارسة ح

9 خامسا: خطوات بناء الستبانة سادسا: صدق الستبانة سابعا: ثبات الستبانة ثامنا: األساليب اإلحصائية المستخدمة الفصل الخامس: تحلیل البیانات ومناقشتها تمهيد أولا: الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسة وفق المعلومات الشخصية ثانيا: الجابة عن تمهيد النتائج التوصيات الد ارسات المقترحة الم ارجع المالحق أسئلة الد ارسة الفصل السادس: النتائج والتوصیات ط

10 قائمة اجلداول الرقم الجدول اسم الصفحة 68 1 توزيع مجتمع الد ارسة حسب الجامعة 69 2 درجات المقياس المستخدم في الستبانة 70 3 المحك المعتمد في الد ارسة " والدرجة 71 معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الكلية للمجال متطلبات التفويض 4 72 معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الجماعي" والدرجة الكلية للمجال متطلبات المشاركة والعمل 5 73 معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " والدرجة الكلية للمجال متطلبات الثقة اإلدارية " 6 74 " معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " والدرجة الكلية للمجال متطلبات التصال الفعال 7 75 " معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " والدرجة الكلية للمجال متطلبات التدريب المستمر معامل الرتباط بين درجة كل مجال من مجالت الستبانة والدرجة الكلية لالستبانة معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات الستبانة نتائج اختبار التوزيع الطبيعي توزيع 12 عينة الد ارسة حسب الجنس 80 توزيع 13 عينة الد ارسة حسب الجامعة 81 توزيع 14 عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي توزيع عينة الد ارسة حسب سنوات الخدمة ي

11 82 16 توزيع عينة الد ارسة حسب مستوي الوظيفة 83 المتوسط الحسابي وقيمة الحتمال (Sig.) متطلبات التفويض " لكل فقرة من فق ارت مجال " المتوسط الحسابي وقيمة الحتمال (Sig.) متطلبات المشاركة والعمل الجماعي " لكل فقرة من فق ارت مجال " المتوسط الحسابي وقيمة الحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " متطلبات الثقة اإلدارية " المتوسط الحسابي وقيمة الحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " متطلبات التصال الفعال " المتوسط الحسابي وقيمة الحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " متطلبات التدريب المستمر " المتوسط الحسابي وقيمة الحتمال (Sig.) لجميع فق ارت الستبيان اختبار" نتائج T لعينتين مستقلتين " الجنس " نتائج اختبار " التباين األحادي الجامعة نتائج اختبار " التباين األحادي " المؤهل العلمي نتائج اختبار " التباين األحادي" سنوات الخدمة نتائج اختبار " التباين األحادي " مستوى الوظيفة ك

12 قائمة املالحق م الملحق الصفحة الستبانة بصورتها النهائية قائمة المحكمين كتاب تسهيل مهمة للجامعة اإلسالمية كتاب تسهيل مهمة لجامعة القصى 120 كتاب تسهيل مهمة لجامعة األزهر 5 ل

13 الفصل األول اإلطار العام للدراسة مقدمه أوال : مشكلة الد ارسة ثانيا : تساؤالت الد ارسة ثالثا : أهداف الد ارسة اربعا : أهمية الد ارسة خامسا : مصطلحات الد ارسة

14 مقدمه تعيش البشرية في العصر الحالي تغي ارت نتيجة للتقدم العلمي والتكنولوجي غير المسبوق عليها ضرورة السعي الجاد لمواكبة تلك التغي ارت. وتحوالت متسارعة على جميع األصعدة وذلك وهو ما ألقى بظالله على النظم اإلدارية وبات ل ازما وتأتي التجارب اليابانية واأللمانية والصينية والكورية والماليزية والعديد من التجارب األخرى لتؤكد أن تحقيق التميز في االنتاج ليس فقط من خالل إنشاء وحدات للموارد البشرية في البناء أو الهيكل التنظيمي للمنظمة كاالهتمام الشكلي بالموارد البشرية أو حتى تفعيل دور الموارد البشرية بشكل تقليدي في إدارة منظمات األعمال بل تعداه إلى العمل بشكل است ارتيجي للتمكين من خالل ب ارمج التربية والتعليم والتدريب والتطوير )هالل 2010 ص 15(. كما أشارت التجارب العالمية إلى أن االستثمار الفعال للموارد البشرية يجعل هذه المنظمات قادرة على التنافس ويتجسد هذا االستثمار في أفضل صورة في التمكين )الحميدي والطيب 2011 ص 2(. لذا تولي منظمات األعمال المتقدمة اهتماما بالغا بتنمية وتطوير األداء من خالل اتباع أساليب اإلدارة الحديثة عن طريق تبنيها است ارتيجية تمكين العاملين تهتم بشكل والتي الحديثة ومن االتجاهات الحديثة لهذه المنظمات هو االهتمام البالغ بمواردها البشرية رئيس على إذ تعد است ارتيجية تمكين العاملين من أهم مالمح اإلدارة إقامة وتكوين الثقة بين اإلدارة والعاملين وتحفيزهم ومشاركتهم في اتخاذ الق ارر وكسر الحدود اإلدارية والتنظيمية الداخلية بين اإلدارة والعاملين مما سينعكس بصورة على حتمية تنمية روح الوالء وااللت ازم التنظيمي والذي شكل احدي محددات لعالقته المباشرة بمجموعة كبيرة من المتغي ارت التي وقدرتها على تحقيق اهدافها بكفاءة وفعالية )الحسين 2012 ص السلوك التنظيمي نظ ار تؤثر بدورها على نجاح المنظمات وتطورها.)259 وعلى صعيد المؤسسات التعليمية عامة ومؤسسات التعليم الجامعي خاصة بات التمكين ضرورة حتمية لتحسين أداء العاملين وزيادة دافعيتهم للعمل واإلنجاز من ناحية ولمواكبة التطو ارت العلمية الحديثة من ناحية أخرى. وتنطلق أهمية التمكين من عالقته بالعنصر البشري أو الموارد البشرية الثمينة وكيفية تفعيل طاقاتها وقد ارتها ومواهبها في عملية التحسين المستمر في المنظمة ويرى شقوره )2015 ص 32 ( أن التمكين له دور حاسم في نجاح أو فشل تطبيقات إدارة الجودة الشاملة ألن العاملين هم التي تنفذ كل هذه األفكار والخطط والفعاليات التي تنتقل بالمنظمة إلى إدارة الجودة الشاملة. األداة 2

15 أوال : مشكلة الد ارسة أدركت الدول المتقدمة حساسية المورد البشري وتعاملت معه في ضوء فلسفة ونظم إدارة الموهبة واإلبداع والموارد إال أن مؤسساتنا ال ازلت تفتقر إلى فهم حقيقة المورد البشري وتمكينه ال سيما أنها تركز على إدارة التهديدات في ظل ظروف المجتمع والعمل على عالجها والتكيف معها من خالل تحقيق مستوى األداء المقبول. ونا طالقا من مفهوم التمكين الذي يشير للمستويات األدنى أي نشر صالحية اتخاذ الق ارر إلى في منح واعطاء مزيدا العاملين بإ ازلة القواعد واللوائح المكتوبة المكبلة لمباد ارتهم وتبسيط االمداد ال سيما ضرورة تعزيز الثقة النفس في من السلطات والصالحيات كل المستويات وتحرير الفعل واطالق طاقات الهياكل التنظيمية وتقصير خطوط أكثر من القواعد واللوائح وضرورة تركيز اإلدارة على المهام االساسية والتخلي عن الممارسات الروتينية التي ال تثمر )الخطيب (. ص وعلى الصعيد الفلسطيني تشير الد ارسات إلى أن الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة تعاني من العديد من المشكالت التي يمكن أن تحد من إمكانية التطبيق الفعال لمدخل التمكين أظهرت د ارسة )الرقب الفلسطينية بقطاع غزة كما أشارت حيث 2010( إلى توفر بعض عناصر التمكين بدرجة متوسطة في الجامعات د ارسة )الجعبري 2010( إلى أن أكثر معيقات تطبيق تمكين العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية هي المركزية الشديدة في اتخاذ الق ار ارت. وكذلك أوصت د ارسة )عبد 2006( اإلله بتعزيز العمل المؤسساتي في جامعتي األزهر واألقصى من خالل زيادة مستوى التفويض واالهتمام بتنمية الموارد البشرية كما )العطار أوصت د ارسة 2012( بالعمل الجاد على نشر ثقافة التمكين اإلداري في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة وخاصة في جامعتي األزهر واإلسالمية بغزة. وعليه يمكن بلورة مشكلة الد ارسة في اإلجابة على التساؤل الرئيس التالي: ما متطلبات التمكين من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة ثانيا : تساؤالت الد ارسة 1 ما مدى توفر متطلب التفويض من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة 2 ما مدى توفر متطلب المشاركة والعمل الجماعي من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة 3 ما مدى توفر متطلب االتصال الفعال من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة 3

16 4 ما مدى توفر متطلب الثقة اإلدارية من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة 5 ما مدى توفر متطلب التدريب المستمر من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة 6 هلل توجللد فللروق ذات داللللة إحصلائية عنللد مسللتوى داللللة )α 0.05) بللين متوسللطات درجللات تقلللدير أفلللل ارد العينللللة لمتطلبلللات التمكللللين فللللي الجامعلللات الفلسللللطينية بمحافظللللات غلللزة تعللللزى إلللللى المتغي ارت التالية: )الجنس الجامعة المؤهل العلمي سنوات الخدمة مستوي الوظيفة(. ثالثا : أهداف الد ارسة تهدف الد ارسة إلى: 1 الكشف عن مدى توفر متطلب التفويض من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة. 2 الكشف عن مدى توفر متطلب المشاركة والعمل الجماعي من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة. 3 الكشف عن مدى توفر متطلب االتصال الفعال من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة. 4 الكشف عن مدى توفر متطلب الثقة اإلدارية من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة. 5 الكشف عن مدى توفر متطلب التدريب المستمر من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة. 6 التعللرف عللللى داللللة الفلللروق بلللين متوسللطات درجلللات تقللدير أفللل ارد العينلللة لمتطلبللات التمكلللين فلللي الجامعلللات الفلسلللطينية بمحافظلللات غلللزة والتلللي يمكلللن أن تعلللزى إللللى المتغيللل ارت التاليلللة: )الجلللنس الجامعة المؤهل العلمي سنوات الخدمة مستوي الوظيفة(. 7 التوصللل إلللى توصلليات إج ارئيللة يمكللن أن تسللاهم فللي دعللم وتعزيللز مسللتوى التمكللين اإلداري فللي الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة. 4

17 ب ج ج أ ب اربعا : أهمية الد ارسة 1 األهمية العلمية: أ أهمية تكمن الضوء على تسلط أنها الد ارسة في التمكين ومتطلباته من وجهة نظر العاملين غزة. اإلداريين أحد المفاهيم التنظيمية الحديثة أال وهو في الجامعات الفلسطينية بمحافظات تحفيز صانعي الق ارر في الجامعات الفلسطينية على نشر ثقافة التمكين واب ارز دوره في حفز القد ارت اإلبداعية لدى المديرين. يمكن أن تسهم نتائج هذه الد ارسة في فتح مجال جديد إلج ارء ودوره في تحقيق الجودة الشاملة للجامعات الفلسطينية. 2 األهمية العملية: أهمية تتمثل هذه الد ارسة من خالل أهمية أبحاث جديدة حول التمكين الموضوع لمجتمع الد ارسة الذي يتناول متطلبات التمكين من وجهة نظر العاملين اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة. االرتقاء بمستوي أداء الجامعات الفلسطينية تحديدا استنادا إلى نتائج هذه الد ارسة. تعزيز ثقافة اإلداري. في التمكين الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة وشريحة العاملين لما لها من أثر كبير جودة في اإلداريين العمل خامسا : مصطلحات الد ارسة 1 التمكين اإلداري: يعرف التمكين اإلداري بأنه: "درجة المساحة الواسعة التي تمنح للقائد بعد إعداده وتدريبه بشكل كاف في أعماله اإلدارية والفنية وذلك بتوسيع صالحياته ومسئولياته من تخطيط وتنفيذ وتنظيم وتنسيق ومتابعة لما لذلك من تعزيز لقوته وسلطته وتحمله لمسئولياته بما يعود ذلك بالفائدة على المؤسسة وزيادة قدرتها على تحقيق أهدافها" )مسعود 2012 ص 12 (. ويعرف الباحث التمكين إج ارئيا بأنه: عبارة عن توسيع لصالحيات العاملين اإلداريين من أجل المشاركة في اتخاذ الق ار ارت وتحمل المسئولية وتوفير بيئة للنمو المهني مشفوعا بدافع قوي يشعرهم بالثقة من أجل تحقيق األهداف المرجو تحقيقها للتميز في األداء. 5

18 أ ج ب د ه ا) 2 متطلبات التمكين: يعرف الباحث متطلبات التمكين إج ارئيا بأنها: مجموعة المستلزمات والمها ارت والقيم التي يجلب توفيرهلللا واكسللللابها للمللللوظفين اإلداريلللين فللللي الجامعللللات الفلسللللطينية والتلللي تمكللللنهم مللللن تحقيللللق األهللللداف المرجللللو تحقيقهللللا للتميللللز فللللي األداء والمتمثلللللة فللللي: )التفللللويض المشللللاركة والعمللللل الجماعي االتصال الفعال الثقة اإلدارية التدريب المستمر(. وفيما يلي تعريف تلك المتطلبات إج ارئيا كال على حده: العملية التي يعهد الرئيس اإلداري بجزء من اختصاصاته ألحد ويقصد به لتفويض(: مرؤوسيه. )المشاركة والعمل الجماعي(: ويقصد بها توسيع الدور الذي يقوم به المرؤوسين في عملية اتخاذ الق ارر حيث يتم األخذ باالقت ارحات والتوصيات واآل ارء الفردية والجماعية التي يبديها المرؤوسين مما يمكن الوصول للق ار ارت األكثر فعالية وضمان سهولة تنفيذها. وذلك من خالل االعتماد على أسلوب للتفاعل المباشر بين طرفين على األقل يكونان متكافئين ويشتركان إ ارديا في صنع الق ارر أثناء عملهما نحو تحقيق هدف مشترك ورسالة وغاية واضحتين. )االتصال الفعال(: ويقصد به تلك العملية الهادفة لنقل المعلومات من شخص إلى آخر بما يعود ويعطي إيجاد نوع من التفاهم المتبادل في وجهات النظر. )الثقة اإلدارية(: ويقصد بها مصدر الميزة التنافسية التي تساهم في تكوين أرس المال الفكري في منظمات األعمال والذي يترتب عليه قناعة عالية لدي العاملين بااللت ازم التنظيمي ومرونة عالية في العمل. )التدريب المستمر(: ويقصد به تلك العملية التي يتم من خاللها إكساب األف ارد المعلومات والمعارف المتعلقة بأعمالهم وأساليب األداء األمثل فيها وصقل المها ارت والقد ارت التي يتمتعون بها وتمكينهم من استثمار الطاقات التي يختزنونها وذلك من أجل التطوير والتحسين في العمل وبالتالي الوصول إلى األهداف المنشودة والمحددة. 6

19 الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة المبحث األول: التمكين اإلداري تمهيد أوال : ماهية التمكين اإلداري. ثانيا : أهمية التمكين اإلداري. ثالثا : خصائص التمكين اإلداري. اربعا : أبعاد التمكين اإلداري. خامسا : خطوات تطبيق وتنفيذ عملية التمكين اإلداري للعاملين. سادسا : األسباب المحتملة لفشل تطبيق التمكين اإلداري. سابعا : معوقات عملية التمكين اإلداري. ثامنا : مقومات التمكين اإلداري. تاسعا : نماذج التمكين اإلداري. عاش ار : فوائد التمكين اإلداري. الحادي عشر: متطلبات التمكين اإلداري. المبحث الثاني: الجامعات الفلسطينية تمهيد أوال : جامعة األزهر. ثانيا : جامعة األقصى. ثالثا : الجامعة اإلسالمية. 7

20 المبحث األول التمكين اإلداري تمهيد: احتللل التمكللين اإلداري للعللاملين أهميللة بالغللة خللالل العقللدين الماضلليين نظلل ار لمللا حققلله مللن إنجلا ازت ملموسلة فلي العديلد ملن المنظملات والمؤسسلات الخدماتيلة باعتبلاره اسلت ارتيجية هاملة وفاعللة تهدف إللى رفعلة وتطلور وتنميلة الملوارد البشلرية فلي تللك المنظملات ملن خلالل العديلد ملن الممارسلات اإلدارية التي تهدف إلى صقل القد ارت لدى العاملين وتشعرهم بمستوى عالي من الرضا. أوال : ماهية التمكين اإلداري يعتبر مصطلح التمكين من المصطلحات اإلدارية الحديثة التي تم تداولها وتوظيفها بكثرة في عدد من الحقول المعرفية والمجاالت العلمية. وعلى الرغم من أن التمكين مفهوم حديث في أدبيات اإلدارة لكن الفكرة العامة التي يقوم عليها التمكين ال تعتبر حديثة حيث أن فكرة منح الصالحية الالزمة للعاملين ألداء العمل وتحسينه تمثلت في عدة أفكار ونظريات سابقة ولكنها اتسعت وتطورت لتضم مفاهيم جديدة مثل: نقل القوة وتحفيز العاملين من قبل القيادة وتعزيز الكفاءة الذاتية وزيادة الدافعية الذاتية أيضا (Menon,.)2001, p.153 ولقد ظهر مصطلح التمكين كفلسفة إدارية جديدة منذ بداية الثمانينات وازدهرت في تسعينيات القرن العشرين وقد اقترن تطبيقه بالالمركزية واطالق الطاقات الكامنة لدي العاملين حتي تزداد قد ارتهم وقوتهم في أداء المهام المطلوبة منهم )أبو النصر إليه 2007 ص 47 (. وتبدأ المشكلة في موضوع التمكين من محاولة تحديد عناصره أو مكوناته فكل كاتب ينظر من وجهة نظر معينة وبطريقة مختلفة إذ انه عادة ما يتناول الكتاب التمكين بشكل مختلف كالشعور بالتمكين وما يقصد به التمكين النفسي للقوة أو التحفيز ومنهم ما ينظر على أنه التفويض والمشاركة (Mills,2003,p.143). )38 إليه أما المعنى االصطالحي للتمكين فقد تباينت رؤى الباحثين والعلماء حوله فقد عرفه )2002 ص بشكل تبادلي الشقاوي "بأنه العملية التي تصب في اتجاه زرع الثقة بنفس العامل واشعاره بأنه عامل مهم في تحقيق أهداف المنظمة ونمائها وأن العاملين على اختالف مواقعهم إنما هم شركاء لهم قيمة وأهمية رفيعة في رسم رسالة المنظمة وفي تحقيق هذه الرسالة". 8

21 في حين عرف عبد األمير )2008 ص 52( التمكين من منطلق القوة التي وصفها بأنها "إدارة الربط بين المدير والمرؤوس في تنفيذ المهام وان التمكين ما هو إال محاولة نشر هذه القوة والمشاركة فيها في المنظمة". وهناك من عرف التمكين بأنه " العملية اإلدارية التي يتم بموجبها االهتمام بالعاملين من خالل إث ارء معلوماتهم وزيادة مها ارتهم وتنمية قد ارتهم الفردية وتشجيعهم على المشاركة وتوفير اإلمكانات الالزمة لهم بما يحفزهم على اتخاذ الق ار ارت المناسبة" )الرشودي 2009 ص 10( والتمكين عند البعض يكمن بتزويد العاملين بالسلطة والمعرفة والمصادر الالزمة لتحقيق أهداف المنظمة) 2006,p.231.)Yukel, وفكرة تمكين العاملين أو إش اركهم في إدارة المنظمة وصنع ق ار ارتها تصب في اتجاه زرع الثقة بنفس العامل واشعاره بأنه عامل مهم في تحقيق أهداف المنظمة ونمائها وان العاملين على اختالف مواقعهم إنما هم شركاء لهم قيمة وأهمية رفيعة في رسم رسالة المنظمة وفي تحقيق هذه الرسالة )الشقاوي 2002 ص 7(. ثانيا : أهمية التمكين اإلداري تأتي أهمية التمكين من كونه ضروريا لمواكبة التغي ارت الحاصلة في البيئة المحيطة بالمؤسسة من خالل مشاركة جميع العاملين والت ازمهم بالتطوير المستمر وتحملهم المسؤولية والمشاركة باتخاذ الق ارر وهو بذلك يستخرج أقصي طاقات العاملين وأفضل تحسين وتطوير أداء المؤسسة وبلوغها أهدافها بأفضل ما يمكن. أشار,2007( )70.P Antonis & others إلى أهمية التمكين كونه: إبداعاتهم يعتبر وسيلة هامة لزيادة رضا العاملين عن العمل والعمالء عن الخدمة وهذا يؤدي أهداف المنظمة في النمو والموظف في الرضا الوظيفي والعمالء في خدمة ممتازة. حاجة المنظمات لالستجابة لمتطلبات السوق والعمالء ومواجهة التغي ارت. تركيز عمل اإلدارة العليا على القضايا االست ارتيجية طويلة األجل الروتينية فيتمكن األف ارد من سرعة اتخاذ الق ار ارت الصحيحة. الحاجة لالستغالل األمثل وخطر المنافسة الشرسة. مما يسهم إلى في تحقيق وعدم انشغالها باألمور اليومية للموارد المتاحة ( بشرية ومادية ) والتطوير المستمر لمواجهة التحديات العمل على تفجير الطاقات البشرية غير المستخدمة لزيادة وتحسين الد ارسات بها كما أن الموظفين يستخدمون أوضحت هذه الد ارسات ما ترجع إلى اإلدارة. من أقل اإلنتاجية فقد اثبتت % 5 من طاقاتهم الكافية في المنظمات التي يعملون أن هذا الضياع ناتج عن أسباب ال ترجع للموظف نفسه بقدر

22 6. تخفيض عدد المستويات اإلدارية بالهياكل التنظيمية لتسهيل الفرص أمام األف ارد ومشاركتهم في الق ار ارت والسياسات وتحمل المسؤوليات وتفويض السلطات لهم. 7. توفير المناخ المالئم للعمل والحياة الكريمة لدفعهم نحو االلت ازم الذاتي واطالق طاقاتهم وقد ارتهم االبداعية واالبتكارية واشعال حماسهم ومعاملتهم كأنهم أصل ينبغي استثماره وليس عنص ار من عناصر االنتاج لتحقيق المزيد من الرضا والتحفيز واالستثمار وألا رباح وتدني التكاليف وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة. 8. التمكين يغطي الكثير من أنشطة الموارد البشرية مثل تصميم الوظائف واالث ارء الوظيفي والمشاركة واعادة هندسة العمليات اإلدارية وتحقيق معايير قياس جودة حياة العمل لإلنسان والتي تشكل في مجموعها سياسات إدارة الموارد البشرية وهي أجر عادل ومستويات األسعار السائدة توفير ظروف صحية ونفسية وفرص مستقبلية تحقيق األمان والنمو توفير الدعم العاطفي والحقوق االنسانية كالعدل والحرية المسؤولة والقيم االجتماعية. ويلري الباحلث أن أهميلة التمكلين تكملن فلي سلهولة التواصلل بلين اإلدارة العليلا والملوظفين وزيلادة قلدرة الموظلف عللى اتخلاذ أي قل ارر ورفلع معنوياتله واتاحلة الفرصلة أمامله للتعبيلر علن أريله واستغالل قد ارته الكامنة في عمله بحيث يعود ذلك على المنظمة باإليجاب وتحقيق اعلي معدالت الجودة كل ذلك يتم في توفير جو ومناخ مالئلم لكلي يلتم دفعهلم باتجلاه االلتل ازم المهنلي والتنظيملي والمؤسساتي. ثالثا : خصائص التمكين اإلداري تتناول الد ارسة مفهوم مشاركة ودور اكبر العمل وتقليل الرقابة إداري معاصر هو التمكين االداري وأهمية تطبيقه في المنظمة لتحقيق للعاملين في اتخاذ الق واالش افر المباشر من قبل وضرورة تطوير وتنمية قد ارتهم ومها ارتهم من مواهبهم وتحقيق الدافعية نحو االنجاز وهي: )ملحم 2006 ص 32( ارر ات وحل المشكالت وتحمل المسؤولية وتطوير اساليب لرفع مستوى 1 الشعور بالسيطرة والتحكم في األداء للعمل بشكل كبير. الرؤساء حيث اخذ يزداد االهتمام بالموارد البشرية خالل التعلم والتدريب واكتسابهم الخب ارت واطالق األداء لذا وجب ذكر خصائص التمكين اإلداري 2 الوعي واالحساس باطار العمل الكامل )أي األعمال واالشياء التي تدور في ذلك العمل الخاص الذي يقوم به الموظف(. 3 المساءلة والمسؤولية عن نتائج اعمال الموظف. 4 المشاركة في تحمل المسؤولية فيما يتعلق بأداء الوحدة أو الدائرة وحتي المؤسسة التي يعمل بها. 10

23 ويضيف البعض خصائص أخرى للتمكين اإلداري chermerhorn, et, al 2000, منها ( :)p.39 1 زيادة انخ ارط العاملين في اتخاذ الق ار ارت. 2 استخدام فرق العمل ذاتية االدارة. 3 توظيف تكنولوجيا االنتاج في مجال استخدام الموارد والمعرفة التقنية والمعدات واالدوات بشكل متكامل. 4 تشجيع التعلم المؤسسي ودمج المعلومات والخب ارت في ذاكرة المنظمة. 5 االلت ازم بمبادئ إدارة الجودة الشاملة وتلبية احتياجات المستهلكين. الباحث ويري أن للتمكين خصائص متعددة أكد عليها العديد ملن الكتلاب والعلملاء والبلاحثين إال أن اغللب المنظملات للم تصلل بعلد إللى مرحللة الالمركزيلة فهلي ال ازللت بعيلدة علن التمكلين وتفتقلد خصائصلله ألنهللا ال تللؤمن سللوي بمركزيللة القلل ارر وهللذا بالتللالي سللينعكس بالسلللب علللى أداء المنظمللة والموظللف والللذي يفتقللد إلللى الللتحكم فللي األداء والتللدريب والمهللا ارت والشللعور بالمسللؤولية إطالق الطاقات الكامنة أو حتى اتخاذ الق ارر. والقللدرة علللى اربعا : أبعاد التمكين اإلداري هناك أساسية وحرية التمكين وهي: عدد لنجاح التصرف اإلداري من تطبيق أبعاد وتحمل حيث مفهوم يري التمكين التمكين المسؤوليات االداري اإلداري والتعلم ورد حيث ذكرها واكتساب 11 في ذكرت التعاريف تفويض المهار ات )2005,p ( Henkin 1 التأثير السابقة السلطة وهي وهي والمشاركة مهمة عناصر تمثل أن التمكين يتكون من مرتكز ات واالستقاللية تمثل أربعة أبعاد أبعاد :Impact ويعني اد ارك الفرد بأن له تأثير على الق ار ارت التي يتم اتخاذها والسياسات التي تضعها المنظمة خاصة تلك المتعلقة بعمله وال يأتي هذا االد ارك على أو يسيطر يؤثر شئون هامة تسهم في تحقيق أمور قليلة األهمية في عمله ولكنه يتكون وينمو أو الشعور إذا كان الفرد إذا كان للفرد تأثيره في أهداف المنظمة األمر الذي يزيد من الدافعية الداخلية للفرد تلك الدافعية النابعة من الوظيفة ذاتها واحساس الفرد بانعدام تأثيره على العمل الذي يقوم به سوف ينعكس على انخفاض الروح المعنوية له األمر الذي سيترتب عليه شعور الفرد باالغت ارب التنظيمي وبالتالي انخفاض انتاجيته. 2 الكفاءة :Competence ويقصد به قدرة الفرد على انجاز مهام عمله بنجاح استنادا الى خب ارته ومها ارته ومعرفته ويعتبر هذا البعد من دعائم مفهوم التمكين فتزويد الفرد بمسئوليات

24 أكبر ووظائف أكثر تعقيدا لن يعتبره الفرد تمكينا اال اذا كان واثقا من قدرته على النجاح في تحمل تلك المسؤوليات والقيام بتلك الوظائف وتحويل أدوات من مجرد األف ارد يحركها المديرون طبقا للقواعد والسياسات التنظيمية التي تعتمد على المدير الذي يعطي األوامر والمرؤوس الذي ينفذها وكذلك فان تطوير سياسات التحفيز التقليدية التي تعتمد على الثواب والعقاب حتميا يحتاج أم ار يعد إلى فترة طويلة من التدريب المكثف لتزويد العاملين وكذلك المديرين بالمها ارت والخب ارت والمعرفة الالزمة لضمان نجاح تطبيق المفاهيم اإلدارية الحديثة مثل التمكين. والعاملين يجب تدريبهم بصورة سليمة على مها ارت اتخاذ الق ارر والمبادأة ألن العامل عندما يشعر بعدم قدرته على القيام إلى يؤدي ذلك واالبتكار وذلك بأنشطة وظيفته في ظل التمكين لعدم تدريبه فان انخفاض ثقته بقد ارته أي كفاءته الذاتية وبالتالي مقاومة تطبيق التمكين وتفضيله للنظم التقليدية لألعمال التي يتقنها. 3 االختيار :Choice وهو درجة الحرية التي يتمتع بها الفرد في ادائه لعمله بحيث يتوافر لديه الحرية في صنع الق ار ارت وطرق أداء العمل واج ارءاته. وحرية االختيار المدركة لدي األف ارد تؤدي إلى زيادة المرونة واالبتكار والمبادأة ومقاومة الضغوط وضبط النفس واد ارك الفرد ان االحداث من حوله تقيد اختياره وتتحكم به سلبية تؤثر في العمل وانخفاض 4 معنى العمل :Meaning of work احت ارم الفرد لذاته. يقصد بمعنى العمل قيمة هدف أو مشاعر إلى وتؤدي غرض العمل بالنسبة للعامل ومدى وجود انسجام وتالؤم بين متطلبات الدور وبين معتقدات الفرد وقيمة سلوكه. الباحث ويؤكد أنه على الرغم من التباين الكبير والملحوظ للكتاب والباحثين حول األبعاد إال أن هناك اتفاق على مجموعة منها والتي تعطي بالنهاية للعامل حرية التصرف والقدرة على اإلبداع مع ضرورة االستقاللية والتوجيه الجيد والسليم للخروج بمخرجات جيدة وسليمة تخدم المؤسسة وتحقق للعامل الشعور بالرضا واألمان وذلك لن يكون إال بشكل تكاملي مع القوة وهي نتيجة طبيعية لعملية التمكين للعامل والموظف وحصوله على الثقافة المطلوبة من خالل اهتمام المنظمة بالكادر المهني واإلداري لديها كل ذلك يعطي العامل الممكن ويشعره بأن له تأثير في الق ار ارت بل وصانع لها ومشارك فيها بقوة وبالتالي سيكون هناك قدرة على انجاز مهام والمنوطة والركائز الهامة في عمله به بكل نجاح استنادا إلى الخب ارت والمعرفة والمهارة التي تملكها وهي من األسس عملية ومفهوم التمكين بحيث يشعر الموظف بأن كل ما يقوم به له قيمة وأن هناك هدف يسعي لتحقيقه كونه له الحرية واالختيار في صنع الق ار ارت والتمييز بينها يخدم المنظمة ويحقق اعلي معدالت اإلنتاج والتطور. بما 12

25 خامسا : خطوات تطبيق وتنفيذ عملية التمكين اإلداري للعاملين يري العتيبي )2005 ص 3833 ) واند اروس ومعايعة )2008 ص ) 162 أن خطوات تمكين العاملين تتكون من: الخطوة االولى: تحديد أسباب الحاجة للتغيير أول خطوة يجب أن يقرها المدير لماذا يريد أن يتبنى برنامجا لتمكين العاملين وضح السبب أو األسباب من و ارء تبني التمكين ولتبني التمكين أسباب مختلفة هل السبب تحسين خدمة العمالء. رفع مستوى الجودة. زيادة االنتاجية. تنمية قد ارت ومها ارت المرؤوسين. تخفيف عبء العمل عن المدير. وأيا كانت األسباب فإن شرح وتوضيح ذلك للمرؤوسين يساعد في الحد من درجة الغموض وعدم التأكد ويبدأ المرؤوسون في التعرف إلى توقعات اإلدارة نحوهم وما المتوقع منهم )العتيبي 2005 ص.)33 الخطوة الثانية: التغيير في سلوك المديرين قبل تنفيذ برنامج التمكين هناك حاجة ماسة للحصول على الت ازم ودعم المد ارء في التخلي أو التنازل عن بعض السلطات للمرؤوسين وهذا يشكل خطوة جوهرية نحو تنفيذ التمكين )العتيبي 2005 ص 34(. الخطوة الثالثة: تحديد الق ار ارت التي يشارك فيها للمرؤوسين يفضل أن تحدد اإلدارة طبيعة الق ار ارت التي يمكن أن يشارك فيها المرؤوسين بشكل تدريجي كما ويجب تقييم نوعية الق ار ارت التي تتم بشكل يومي حتي يتمكن المد ارء والمرؤوسين من تحديد نوعية الق ار ارت التي يمكن أن يشارك فيها المرؤوسين بشكل مباشر)اند اروس ومعايعة 2005 ص 162(. الخطوة ال اربعة: تكوين فرق العمل يجب أن تعمل المنظمة على اعادة تصميم العمل حتي تبرز فرق العمل بشكل طبيعي ال سيما وان فرق العمل جزء أساسي من عملية تمكين العاملين والموظفين الذين يعملون بشكل جماعي تكون أفكارهم وق ار ارتهم أفضل من الفرد الذي يعمل منفردا )اند اروس ومعايعة 2005 ص 162(. 13

26 الخطوة الخامسة: المشاركة في المعلومات حتى يتمكن المرؤوسون من اتخاذ ق ار ارت أفضل للمنظمة فإنهم يحتاجون لمعلومات عن وظائفهم والمنظمة ككل ويجب أن يتوفر للموظفين الممكنين فرصة الوصول للمعلومات التي تساعدهم على تفهم كيف أن وظائفهم وفرق العمل التي يشتركون فيها تقدم مساهمة لنجاح المنظمة فكلما توفرت معلومات للمرؤوسين عن طريقة أداء عملهم ازدت مساهمتهم)العتيبي 2005 ص 35 (. الخطوة السادسة: اختيار األف ارد المناسبين يجب على المديرين اختيار األف ارد الذين يمتلكون القد ارت والمها ارت للعمل مع اآلخرين بشكل جماعي وبالتالي يفضل أن تتوافر للمنظمة معايير واضحة ومحددة لكيفية اختيار األف ارد المتقدمين للعمل )العتيبي 2005 ص 35(. الخطوة السابعة: توفير التدريب التدريب أحد المكونات األساسية لجهود تمكين العاملين حيث يجب أن تتضمن جهود المنظمة توفير ب ارمج ومواد تدريبية كحل المشاكل واالتصال وادارة الص ارع والعمل مع فرق العمل والتحفيز لرفع المستوى المهارى والفني للعاملين )العتيبي 2005 ص 36(. الخطوة الثامنة: االتصال لتوصيل التوقعات يجب أن يتم شرح وتوضيح ما المقصود بالتمكين وماذا يمكن أن يعني التمكين للعاملين فيما يتعلق بواجبات ومتطلبات وظائفهم ويمكن أن تستخدم خطة عمل اإلدارة وأداء العاملين كوسائل لتوصيل توقعات اإلدارة للموظفين حيث يحدد المديرون للمرؤوسين أهدافا يحب تحقيقها كل سنة وتلك األهداف يمكن أن تتعلق بأداء العمل أو التعلم والتطوير)اند اروس ومعايعة 2005 ص 163 (. الخطوة التاسعة: وضع برنامج للمكافئات والتقدير حتى يكتب لجهود التمكين النجاح يجب أن يتم ربط المكافئات والتقدير التي يحصل عليها الموظفون بأهداف المنظمة حيث يجب أن تقوم المنظمة بتصميم نظام للمكافئات يتالءم واتجاهها نحو تفضيل أداء العمل من خالل فرق العمل فأهم عناصر الدعم األساسية المساندة للتمكين تتمثل في إيجاد وتقديم مكافئات للعاملين لالعت ارف بسلوكهم التمكيني فالمكافئات تعزز عملية التمكين من خالل االعت ارف وتقدير مها ارت األف ارد وتقديم حوافز لهم للمشاركة حيث يمكن أن يحصل األف ارد الذين أكملوا برنامج التمكين على شهادات وشعا ارت تقدير ج ارء مشاركتهم في البرنامج )اند اروس ومعايعة 2005 ص 163(. 14

27 الخطوة العاشرة: عدم استعجال النتائج ال يمكن تغيير بيئة العمل في يوم وليلة الموظفون أي محاولة إليجاد برنامج يمكن أن لذا يجب الحذر من مقاومة التغيير حيث سيقاوم يضيف على عاتقهم مسؤوليات جديدة وبما أن تبني برنامج للتمكين سيتضمن التغيير فإننا نتوقع أن تأخذ اإلدارة والموظفون وقتهم إلجادة المتطلبات الجديدة لبرنامج التمكين وبالتالي يجب على اإلدارة عدم فالتمكين عملية شاملة وتأخذ وقتا ص 163 ( الباحث ويري أن عملية التمكين وتتضمن جميع األط ارف في المنظمة اإلداري استعجال الحصول على نتائج سريعة )انداروس ومعايعة 2005 ليست أم ار هينا وسهال أو اعتباطيا ولكنها تحتاج إلى فهم واسع وشامل من اإلدارة والعاملين لتلك العملية كونها تتم عبر عدة خطوات على أرسها ضرورة إق ارر المدير لبرنامج التمكين من حيث المال والوقت والجهد السيما مع ضرورة تعزيز والتفاف كامل المديرين والت ازمهم بتلك العملية لكي تحقق النجاح وبالتالي يكون هناك ق ار ارت واضحة ومعينة للعاملين والمديرين كونها تعتبر احد الوسائل الهامة للتعرف على كل التغي ارت المطلوبة في سلوكهم وهل هناك تقدم وأفضلية طبعا كل ذلك ال يتم إال من خالل عمل جماعي ومشترك وتوحيد كافة الطاقات والجهود ضمن فريق متكامل مع القدرة على المشاركة في المعلومات وامكانية تبادلها وعدم وجود حجر أو جمود في الحصول عليها وبالتالي يجب على المديرين اختيار أف ارد أكفاء يمتلكون القد ارت والمها ارت للعمل ضمن وضع برنامج للمكافآت ي ىر الفريق وضمن معايير واضحة تضعها المنظمة مع إمكانية والتقدير فكل من حقق انجاز يجب أن يتم مكافآته من العاملين مع عدم المسارعة في نيل وجني النتائج حتى ال يكون هناك أي مقاومة من العاملين للتغيير. سادسا : األسباب المحتملة لفشل تطبيق التمكين اإلداري (67.p,2000( Forrester أن فشل عملية التمكين اإلداري ترجع للعديد من األسباب ومنها: 1 عدم رغبة المديرين تطبيق مفهوم التمكين ويرجع ذلك لتخوفهم من فقدان السلطة والنفوذ. 2 المساواة بلين مفهلومي التمكلين وتفلويض السللطة واعتبلار مفهلوم تفلويض السللطة مل اردف لمفهلوم التمكين. تطبيللق التمكللين عللن طريللق نقللل ومحاكللاة بلل ارمج التمكللين الناجحللة فللي المنظمللات االخللرى بللرغم اختالف ظروف كل منظمة. عدم م ارعاة حاجات المشاركين في السلطة. شيوع المحاسبة والمسؤولية. أيضا أشار كل من العتيبي )2007 ص 55( و (32.p Danbom, 2007 ) و Greasley (2005, p.354) إلى أسباب أخري لفشل عملية التمكين منها: 15

28 عدم قناعة االدارة العليا بأهمية التمكين. حرص المديرين على م اركزهم ومناصبهم الوظيفية. ضعف مها ارت العاملين وعجزهم عن تحمل المسؤولية. رتابة الهيكل التنظيمي وتعدد مستوياته االدارية. المناخ التنظيمي غير الصحي عدم عدالة نظام الحوافز. مما ينعكس سلبا على معنويات العاملين ومستوى أدائهم. ويللري الباحللث أن أهللم األسللباب لفشللل تطبيللق التمكللين هللو عللدم قناعللة اإلدارة العليللا بأهميللة تلللك العمليلللة والهيكلللل التنظيملللي المهلهلللل وهلللذا بالتلللالي يلللنعكس سللللبيا عللللى المنظملللة وتصلللبح مخرجاتهلللا وق ار ارتها بكاملها خاطئلة وليسلت ضلمن إطارهلا السلليم والصلحيح والواضلح فكلملا كلان هنلاك عمليلات سليمة كانت هناك ق ار ارت سليمة وكان لدينا مناخ جيلد للعملل ومسلاواة فلي األجلور بحيلث يعطلي ذللك دافعية وقابلية ورغبة للعامل نحو تحقيق األفضل بعيدا سابعا : معوقات عملية التمكين اإلداري: المغربي أشار العاملين والمتمثلة في: )2001 ص 45 ( إلى 1 إساءة استخدام عوامل القوة الممنوحة للعاملين. 2 زيادة العبء والمسؤولية على عاملين غير قادرين عليها. عن حالة العجز من تحمل المسؤولية. بعض المعوقات التي قد تحد من تطبيق تمكين 3 تركيز بعض العاملين على نجاحهم الشخصي وتفضيله على نجاح الجماعة. 4 زيادة التكاليف التي تتحملها المنظمة نتيجة تدريب وتعليم األف ارد. 5 زيادة الوقت المطلوب ألداء العمل الجماعي وعمل اللجان. 6 اقبال األف ارد على المفاهيم النظرية والشكلية أكثر من اقبالهم على الموضوعية وفعالية التطبيق. 7 زيادة الص ارع وتفشي الن ازع بين العاملين عند أداء العمل الجماعي. 8 عدم تمكن بعض العاملين من المعرفة الكاملة التخاذ ق ار ارت فعالة. 9 اتخاذ الق ار ارت بناء على اسس شخصية وليس على اسس ومبر ارت منطقية وموضوعية. ع 1 أما الساعدي )2011 ص 173( فقد أعزى معوقات التمكين اإلداري إلى ما يلي: دم الثقة باإلدارة. 2 انفصال اإلدارة عن العاملين ماديا وهرميا. 3 ضعف مصداقية اإلدارة. 4 خوف اإلدارة العليا من فقدان القوة. 5 البناء البيروق ارطي التقليدي السائد.

29 17 ويلري الباحلث أن المنظملات المعاصلرة تواجله الكثيلر ملن المعوقلات والع ارقيلل والقيلود التلي تحلد من قدرتها من تطبيق عملية التمكين وأهمها تمسك اإلدارة العليا بلالق ارر وقلقهلا البلالغ واللذي قلد يصلل حللد الهلوسللة مللن فقللدانها للسلللطة وزمللام األمللور بالمنظمللة وهللذا يجعلهللا تتخللذ العديللد مللن اإلجلل ارءات والقوانين الصارمة التي تترك انطباع لدى وعدم القدرة على التعبير عن أي ق ارر أو حتى إبداء أري ومشورة. ثامنا : مقومات التمكين اإلداري العاملل وتشلعره بأنله غيلر قلادر إال عللى االلتل ازم بالتعليملات من أبرز مقومات التمكين اإلداري ما يلي: )قرني واحمد 2007 ص 42(. 1 العلم والمعرفة والمهارة: فكلما ازدت خبرة الفرد ومها ارته ومكتسباته المعرفية ازدادت قدرته على تأدية مهام عمله والمشاركة. بكفاءة واقتدار واستقاللية أكبر وبالتالي يمكن الفرد ويمنح حرية في التصرف 2 االتصال وتدقيق المعلومات: فكلما ازدت اللقاءات واالجتماعات والحوار بين الرئيس والمرؤوس 3 وتبادل المعلومات الصحيحة والمتجددة بشفافية ووضوح وص ارحة )عوامل االتصال التي توفر المعلومات وتدفعها بانسياب حر( ازد الشعور بالتمكين وحرية التصرف والشعور بالملكية واالنتماء وتكون لدي العاملين الحماس حالة من عدم الثقة. الذاتي من اجل تحسين األداء دون م ارقبة صارمة ودون الثقة بين القائد والمرؤوسين: وتتحقق من خالل االهتمام باآلخرين وأن يكون القائد في صف المرؤوسين فيما يحدث لهم من خير والص ارحة يؤدي إلى التمكين االقل كأنهم شركاء فيها. أو شر ويشاركهم همومهم ومشاكلهم وهذا ويجعل المرؤوسين يتصرفون وكأنهم أصحاب المنظمة االهتمام والصدق أو على 4 الحوافز المادية والمعنوية: على الرغم من أن التمكين في حد ذاته هو حافز معنوي للعاملين إال أنه ليس بمنحة مجانية فكما أن فيه مشاركة في المنافع ففيه ايضا مشاركة في المخاطر ومحاسبة على النتائج وتحمل للمسؤولية لذلك فالبد من نظام للحوافز يشجع العاملين على تحمل المسؤولية بحيث يحصل من يستثمر التمكين في تحقيق وهذا الخالق. إلى يؤدي المنافسة بين الممكنين نحو تحمل أداء نتائج أفضل للمسؤولية والكفاءة متفوقة على حوافز واإلبداع أكبر والتفكير ويلري الباحلث أنله كلملا ازدت المهلارة والمعرفلة والثقافلة للدي الفلرد العاملل ازدت قدرتله عللى تحقيلق مهللام العمللل بكللل كفللاءة مللع وجللود الثقللة المتبادلللة بللين اإلدارة العليللا أو القيللادة العليللا والمرؤوسللين مللن خللالل التركيللز واالهتمللام بهللم واشللعارهم بللأنهم جللزء ال يتجلل أز مللن صللناعة القلل ارر مللع ضللرورة توصلليل رسلالة للمرؤوسلين هلؤالء بلأن علليهم التحملل الكاملل لكلل تللك القل ار ارت كلونهم ممكنلين وملدربين بشلكل

30 جيد فكما هم يسعون ويطالبون بالحوافز عليهم أيضا تحملل المسلؤولية والتبعلات وتحملل النتلائج علن أي ق ارر يتخذونه. تاسعا : نماذج التمكين اإلداري لبلوغ أو االقت ارب من التمكين ومحيط البيئة الداخلية والخارجية. تحليل وفهم مفهوم التمكين وسوف )السكارنة وتظهر اإلداري يقوم تحتاج كل منظمة 18 ص 2010.) نموذج كونجر وكانونجو أن تتفهم أمثلة لمختلف نماذج التمكين والتي يمكن بعرض أهم الباحث التمكين وفقا لظروفها تساعد على أن النماذج التي تفسر التمكين ومنها عرف كونجر وكانونجو التمكين كمفهوم تحفيزي للفاعلية الذاتية. وتبنى الكاتبان نموذج التحفيز الفردي للتمكين حيث تم تعريف التمكين: كعملية لتعزيز الشعور بالفاعلية الذاتية للعاملين من خالل التعرف إلى الظروف التي تعزز الشعور بالضعف والعمل على ا ازلتها والتغلب عليها بواسطة الممارسات التنظيمية الرسمية والوسائل الغير رسمية التي تعتمد على تقديم معلومات أما عن الفاعلية الذاتية. واقترح أن الكاتبان التمكين مماثل لمفهوم القوة حيث يمكن النظر اليه من ازويتين: االولي: يمكن النظر للتمكين كمركب اتصالي. فالتمكين يدل ضمنا على تفويض القوة. الثانية: فيمكن النظر للتمكين ايضا كمركب تحفيزي. فالتمكين يدل ضمنا وبكل بساطة على أكثر من معنى المشاركة في القوة او السلطة ويظهر ذلك جليا في التعريف الذي تبناه الكاتبان كونجر وكانونجو. ولتقرير مستوى التمكين في أي منظمة حدد كونجر وكانونجو خمس م ارحل لعملية التمكين وتتضمن: المرحلة األولى: تشخيص الظروف داخل المنظمة التي تسبب في العاملين. ويمكن تصنيف هذه العناصر إلى الشعور بفقدان القوة بين عوامل تنظيمية كالتغي ارت التنظيمية الرئيسية والمناخ البيروق ارطي والضغوط التنافسية وضعف نظام االتصاالت والمركزية العالية في توزيع الموارد. عناصر اسلوب االش ارف ونظام المكافآت فتشمل: التسلط وضعف قيم التحفيز أما والسلبية والتحديد االعتباطي للمكافآت وغياب اإلبداع. وتشمل عناصر تصميم العمل: غياب وضوح الدور وضعف أو غياب التدريب والدعم الفني ونقص السلطة المناسبة وعدم التحديد المناسب للموارد واالهداف الغير واقعية ومحدودية االتصال وضعف التنوع في العمل. بين القيادات اإلدارية والعاملين والروتين الشديد في العمل أن الحاجة لتبني التمكين تكون ضرورية عندما يشعر العاملون بضعفهم وعجزهم داخل التنظيم ولهذا البد تعمل اإلدارة أن على التقصي والتعرف إلى األسباب التي إلى ذلك الشعور أدت

31 ب أ ج وعندما يتم التعرف الظروف. المرحلة الثانية: الوظيفة إلى استخدام تلك الظروف يمكن للمنظمة أساليب والمكافآت المرتبطة باألداء إدارية مثل اإلدارة ويجب 19 أن تتبني است ارتيجية للتمكين إل ازلة تلك بالمشاركة ومتطلباتها كتحديد الهدف واث ارء أال يكون الهدف من استخدام تلك االست ارتيجيات الظروف والعوامل الخارجية المسببة لشعور العاملين بفقدان القوة فقط ولكن يجب استخدامها وبشكل رئيس في تزويد المرؤوسين بمعلومات عن فعاليتهم الذاتية. المرحلة الثالثة: تقديم معلومات عن الفاعلية الذاتية للعاملين وذلك باستخدام المكاسب الغير فعالة والتجارب المنجزة واالقناع اللفظي واالستثارة العاطفية. أربعة إ ازلة أيضا مصادر هي: المرحلة ال اربعة: ونتيجة الستقبال المرؤوسين لتلك المعلومات سيشعر المرؤوسون بالتمكين من خالل الزيادة في الجهد المبذول وتوقعات االداء واالعتقاد بالفاعلية الذاتية. المرحلة الخامسة: التغير في السلوك المعطاة. 1 نموذج )2003( من خالل اص ارر ومبادأة المرؤوسين Beyerlien &Harris Model المهمة أهداف إلنجاز لقد حدد هذا النموذج ثالثة مكونات البد من توافرها حتي تتحقق عملية التمكين وتتمثل هذه المكونات الثالثة في السلطة والمساءلة والقدرة 2008 ص 22 ( القدرة: وعرفت العناصر المذكورة باالتي: )البلوي هي امتالك المعلومات والمها ارت والمعرفة الضرورية التخاذ الق ارر لفعل وانجاز المهمات. المساءلة: هي تحمل اف ارد وجماعات العمل المسؤولية إلنجاز المهمات الواجبة. السلطة: هي اعطاء التابعين القوة والحرية إلدارة وانجاز المهمات وصنع الق ار ارت ذات العالقة. أن التمكين الباحث ويري كاست ارتيجية إدارية لها متطلباتها ومقوماتها وأسسها ال سيما في البيئة التي نحن بصدد التطبيق فيها وهي الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة والتي تحتاج بداية إلى التغلب على الكثير من المعوقات التي تحد وتمنع من إتباع االست ارتيجية تلك العامل في مكانه وبيئة عمله الصحيحة وفقا لما تم اإلشارة إليه في تلك النماذج السابقة. عاش ار : فوائد التمكين اإلداري يحقق التمكين العديد من الفوائد على مستوي العاملين أوال: على مستوي المنظمة 1 زيادة إد ارك العاملين لحاجات المنظمة. 2 تحسين الجودة واالنتاجية. 3 تعزيز الوالء وااللت ازم. والمنظمة. والتي تعزز وتوجه

32 4 زيادة فاعلية االتصاالت)الطائي وقدادة 2008 ص 237 (. 5 مساهمة التمكين في تقليل األخطاء الناتجة عن العمل بنسبة قد تصل إلى %40. 6 تخفيض الكلف بنسبة تت اروح من )10 %15(.) اند اروس ومعايعة 2008 ص 152 (. ثانيا: على مستوي العاملين: ( الطائي وقدادة 2008 ص 237 ( زيادة مستوي الرضا عن العمل. زيادة السيطرة على المهام اليومية. زيادة الشعور بالملكية في العمل. زيادة الثقة بالنفس. توفير فرص العمل. 6 الحصول على معارف ومها ارت جديدة. ويشلير جلالب والحسليني )2013 ص 107 ( في عصر العولمة وب أريهم أن إللى التمكلين باعتبلاره أمل ار حاسلما لنجلاح العملل فان للتمكين فوائد هامة لكل من المنظمة والعاملين يمكن اجمالها باالتي: 1 يزيد من الشعور باالنتماء واشباع الحاجات االنسانية األساسية. 2 يولد الشعور لدي االف ارد العاملين بأنهم األساس في نجاح المنظمة. 3 يصبح العمل أكثر اثارة محف از وممتعا وذو مغ از. 4 يزيد التمكين من الفاعلية التنظيمية ويحسن من الكفاءة. 5 السللرعة فللي اتخللاذ القلل ار ارت واالقت ارحللات وتحسللين عمليللة تسللليم الخللدمات وتسللريعها االمللر الللذي يوفر الكثير من االموال والوقت للمنظمة. 6 يشجع التمكين على بناء العالقات الجيدة بين أف ارد التنظيم. ويستنتج الباحث مما سبق أن تطبيق است ارتيجية التمكين للعاملين اإلداريين وتحقيق متطلباتله تكمللن فللي عظللم اإلفللادة منلله فهللو يكسللبهم االسللتقاللية والمرونللة وسللرعة االسللتجابة والشللعور بالرضللا واطالق الطاقات والقد ارت اإلبداعية الكامنة إلى جانب تحقيق الوالء واالنتملاء السليما فلي ظلل البيئلة والعصر التكنولوجي والمعلوماتي اللذي نعيشله وبالتلالي سلينعكس ذللك عللى الجامعلات وعللى ملواقعهم الوظيفية بحيث يحقق التنمية المستمرة وتطوير المعرفة والمهارة فيها. 20

33 أ ب الحادي عشر: متطلبات التمكين اإلداري 21 1 التفويض: تفويض السلطة يعد من المبادئ المهمة في العمل العمل وتوزيع المهام مفهوم التفويض: اعتبر الياسري اإلداري وعلى كافة المستويات مما يجعل تقسيم واألهداف المطلوب تحقيقها من أعقد األمور التي تالزم العمل االداري المثالي. )2007 ص 3 ( تفويض السلطة هو "مزيج بين المركزية والالمركزية بنسب متفاوتة بسبب ارتباطهما بتفويض السلطة وهو أمر نسبي عن درجة التفويض". واعتبر السام ارئي ) 2001 ص 83 ( التفويض أهدافها وهي ضرورية ألن المدير ليس لديه أنه مهمة الستخدام وقت اإلدارة االستخدام األمثل له". وعرف الجي ازني ) 2007 ص 47 ( التفويض بأنه أساسية "عملية إذا للمنظمة أ اردت تحقيق الوقت الكافي للقيام بكل األعمال لذا يعد وسيلة "العملية التي يقوم من خاللها المسؤول بمنح مرؤوسيه التفويض الالزم لمساعدته في اتخاذ الق ار ارت الخاصة والمهمة واعطائهم المرونة والحرية المناسبة في العمل وصوال لتحقيق األهداف التي ترمي اليها المنظمة التي يديرها". أهمية وأهداف تفويض السلطة وآثارها: )1 السلطة كعمل إداري لها أثر كبير على األداء الوظيفي واالنجاز ففي حالة تفويض المسؤوليات تفويضا مستوفيا لمقداره وشروطه للموظفين المؤهلين والمتحمسين فإن معطيات التفويض ستأتي بآثار إيجابية وفوائد تتمثل هذه األثار بتحقيق األهداف التالية: تقوية العالقات في أعضاء بين اإلنسانية التنظيم: إن التفويض يعني الثقة في قدرة المرؤوسين على تحمل المسؤولية والقيام بالواجبات وهو يعني تعبير عن حاجة يسعي األف ارد اعتر اف االخرين بقد ارتهم وقبولهم لهم األمر الذي ينعكس على هؤالء األف ارد بصورة زيادة األداء واالنتماء للتنظيم وبالتالي فإنه سيقدم كل االحت ارم والتقدير لرئيسه إلى اشباعها عن طريق إيجابية تتثمل وإلدارته األعلى ويسود بذلك روح الفريق والوالء واالعت ازز باالنتماء لمثل ذلك التنظيم )اللوزي 2003 ص 146(. النجار) أشار 2( 2006 ص 8 ( )3 )4 المنظمة وتحديد مجال الرقابة اضافة أن أهمية التفويض تكمن في تحديد الوقت والطاقة البشرية لكل فرد في إلى ذلك توفير النمو التنظيمي في المنظمة للعاملين وزيادة التنافس ايضا في المستويات التنظيمية الدنيا وتوفير فرص التطوير اإلداري. التخلص من المركزية التي والتي ما دون المدير) certo,2007,p:248 (. توفير الكفاءة اإلدارية: حيث للعمل واالنجاز)حبتور ص 2009 من سلبياتها عدم القدرة على المتابعة والتنفيذ وكبت األفكار في المستويات أن التفويض يساعد على اكتشاف الكفاءة اإلدارية ولمن لديه استعداد.)169

34 ج د الصحة التنظيمية: وتعتمد على إنجاز أهداف المؤسسة ويلعب المدير الدور الرئيسي في االستجابة لمتطلبات التغيير وهذا يتطلب مشاركة العاملين بالمؤسسة في اتخاذ الق ار ارت )كنعان ص 240 (. يؤدي ويرى الباحث أن التفويض أفضل من التدريب في رفع 2009 كفاءة المدير اإلداري ال سيما وأنه إلى تكافؤ السلطة والمسؤولية وتحسين الممارسة اإلدارية بل يعتبر مهارة ضرورية للعاملين اإلداريين ومتطلب هام يساعدهم على تنمية الثقة بالنفس لديهم كون التفويض ضروري إلحداث تغير شامل في األمور اإلدارية واحداث إصالح متكامل وبالتالي تحقيق اقتصاد لدور المؤسسات واإلعالء من قيمتها ومها ارت التعاون لدي عامليها وموظفيها. الوقت والجهد في واب ارز )5 المبادئ األساسية للتفويض الفعال: يمكن تلخيص المبادئ التي تقوم عليها عملية التفويض الفعال كما يلي: )كنعان 2009 ص 233 ( أن تكون الواجبات والمهام الم ارد تفويضها محددة وليست عامة وواضحة وليست غامضة وان تكون السلطات المفوضة إلنجازها كافية لتحقيق النتائج المرتقبة من التفويض. فاعلية وسائل االتصال بين القائد ومرؤوسيه من خالل المحافظة على خطوط االتصال مفتوحة بينه وبين من يفوض له السلطة من مرؤوسيه. حسن اختيار القائد للمرؤوسين الذين يتم تفويض السلطة لهم فقدرة وكفاءة الموظف الذي يفوضه القائد بالمهمة الم ارد تفويضها تعتب ارن من متطلبات التفويض الفعال. عدم انتقاد المرؤوسين فالنقد يجعل المرؤوس يقاوم قبول التفويض عن أعمال إضافية فإذا حدث خطأ فإن الخلل ينبغي شرحه بنفس الطريقة التي تحسن األداء في النتائج المستقبلية. )1 )2 )3 )4 ويرى الباحث أن للقيام بعملية تفويض ناجحة وفعالة وقادرة على تحقيق الغرض منها البد من توافر انسجام وتوافق بين األنظمة والقوانين النافذة داخل المؤسسة وان يكون هناك تفويض كامل للمسؤولية مع توضيح للحدود والسلطات المخولة قبل التفويض من قبل الرئيس األعلى وهذا بالتالي يعتبر تفويض للمسؤولية بحيث يفوض الرئيس األعلى جزء من صالحياته واختصاصاته وسلطاته لبعض المرؤوسين مع ضرورة التأكيد على أن التفويض ال يكون إال من األعلى إلى األسفل فالتفويض يعد وسيلة للتخلص من المركزية. معوقات التفويض: هناك معوقات تتعلق بالمدير منها: 1( خوف المدير على مركزه إذا ما أبدي المرؤوس كفاءة أو جدارة غير عادية على التنفيذ مما قد يفقده المركز الذي يشغله )حنفي 2006 ص 243 (. 22

35 2( انعدام الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين ( حبتور 2009 ص 168(. أيضا هناك معوقات تتعلق بالمنظمة ومنها: )فليه وعبد المجيد 2005 ص 337 (. )1 )2 )3 تعدد التقسيمات اإلدارية مع تباين النشاط الذي تقوم به الوحدات اإلدارية في المؤسسة مما يترتب عليه حدوث تصادم بين الق ار ارت وتعدد مصادر صنع الق ارر. المدير أو عدم استق ارر أساليب األداء وعدم كفاية وسائل التنسيق والرقابة وعدم تحديد واجبات الوظائف وسلطاتها بوضوح. عدم توفر نظم فعالة للمعلومات كالتقارير الشهرية والسنوية وغيرها يعيق ممارسة العاملين المفوضين للمهام المفوضة إليهم. مما سبق وتم اإلشارة إليه يري الباحث المسئول في القيام بالمهمة بنفسه إما العتقاده أن لمعيقات التفويض أسباب متعددة أهمها: رغبة أنه يستطيع القيام بها بشكل أفضل من مرؤوسيه المتالكه المها ارت والقد ارت والخب ارت واإلمكانات والمعارف الالزمة لذلك واما لنقص العمالة في المنظمة ولضعف ثقته باآلخرين واما لعدم وعيه الكامل بم ازيا التفويض وضعف قد ارته ومها ارته التفويضية واما أن تكون تلك األسباب كاملة مجتمعة وقد تكون هذه األسباب ناتجة عن المرؤوس نفسه بمعني من عدم كفاءة أو قدرة أو خوف من تحمل النتائج أو المساءلة وقلة الحوافز أو قد يكون السبب الرئيسي و ارء تلك المعوقات التنظيم نفسه أو المناخ العام داخل المنظمة مثل: قلة عدد الموظفين وعدم وضوح السلطات والمسؤوليات وسياسة ال أري والق ارر الواحد. ه. العوامل الواجب م ارعاتها للتفويض الفعال: )المغربي 2006 ص 378( )1 )2 )3 )4 تحديد النتائج المتوقع مالئم. األسباب التي بيان أن أدت القيام باألعمال والواجبات المختلفة. يصل اليها المرؤوس إلى التفويض: يفضل اعالم الغير بموضوع التفويض: يجب هناك مجاال معينا من األعمال االتصاالت المكتوبة أو الشفهية. االستعداد لتقبل يقوم بها الرئيس. أن أن التي يجب واألعمال أن يشرح الرئيس لمرؤوسه األسباب يلتزم بها وينفذها بشكل و ارء تفويضه يعرف الغير ممن لهم عالقة بموضوع التفويض أن التي تم تفويضها بموضوع التفويض سواء تم ذلك من خالل أخطاء االخرين: فالمرؤوسين سوف ال يقومون بأداء األعمال بنفس الكفاءة التي 23

36 ويرى الباحث أن التفويض يجب أن يكون محددا من حيث مدى السلطة ومجاالت استخدامها بمعنى أن تصريح التفويض ليس مفتوحا للمرؤوس باستخدام الصالحية المفوضة بال قيود أو حدود أو ضمن نطاقات معينة بل محدد ضمن مجاالت وقواعد وأسس نص عليها في ق ارر وكتاب التفويض. 2 المشاركة والعمل الجماعي: أوال : المشاركة يعد مفهوم المشاركة من المفاهيم التي لم تحظى بتحديد قاطع شأنها في ذلك شأن معظم ان لم يكن كل المفاهيم في مجال المعلومات االنسانية وغالبا ما يكون متصال بمجال اخر من مجاالت المعرفة وبخاصة في العلوم االنسانية. المفهوم اللغوي للمشاركة: المشاركة في اللغة العربية تعني االشت ارك مع )شاركه( صار شريكه )واشت اركا( في كذا و)تشاركا( و)شركة( في البيع والمي ارث )يشركه( مثل علمه تعلمه )ابن منظور 2002 ص )67 المفهوم االصطالحي للمشاركة: هناك عدة تعريفات للمشاركة تحدث فيها مجموعة من الكتاب والباحثين: فقد أشار عمار) 2002 ص 28 ( معرفا المشاركة: "بأنها احساس بالمصير المشترك تتمثل في المشاركة بالفكر والتوجيه وابداء ال أري وقد تظهر في القيام بالعمل تقديم القدوة وقد أو تكون بهما جميعا فهي مشاركة بالعقل والقلب واليد في المجاالت المختلفة من المؤسسة". مصلحة أجل ( 389.p,2008( أن المشاركة هي وأشار Alyahya "عملية تنظيمية تهدف إلى مشاركة )2005,p.7( اإلدارة لجميع الموظفين وتأثيرهم في عملية الق ار ارت" Abyassin وعرف المشاركة بأنها " اندماج العاملين مع اإلدارة في عملية صنع الق ار ارت اإلدارية" كما عرف,2001( )507.p Kaufman المشاركة بأنها "هي التي تعني تحويل سلطة ومسؤولية اتخاذ الق ارر إلى العاملين في الخطوط األمامية ودمجهم في عملية التحكم والتنسيق لجميع العمليات واألنشطة في المنظمة". 24